当下餐饮业于是以面对四高一较低的后遗症，一方面是原材料价格大大下跌，生产资料成本、人工成本等大大减少;另一方面，面临有可能带给的市场萎缩，毫无疑问将是雪上加霜。面临这样的变化和压力，企业要想要取得好的收益，管理者必须了解到自身面临压力和挑战的希望从何开始，必须了解到环境和市场对于企业作出的拒绝是什么，问这两个问题，就必须企业在三个方面作出希望，我用三个关键词来传达。效率当外部环境不确认，快速增长也显得不确认时，企业必须提高管理的效率，而管理的基本功能也正是提高管理的效率。在华为的任正非显然，在经济不景气时，市场经济的不足就像绞杀战一样。
任正非说道，绞杀战是什么呢，就如把手毛巾，只要把手入水来，就解释还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还大大，这才是最佳状态。
任正非的话道出了不景气管理的真谛，那就是大大的从毛巾中把手入水。因此，今天的餐饮业管理者必需拒绝接受一个事实：劳动力和原材料无法持续减少，而是不会大大的获释自己的价值。
这就拒绝管理者必须从全新的角度来解读成本的包含：效率，还包括运营效率、人力资源的效率、产业协同的效率。我们做到了这么多年的希望，我们在管理当中很最重要的是做到了投放，但是并没关心它的生产量。
为什么我们遇上的难题是投放多生产量较少，这就是劳动效率的过于!例如，餐饮一般来说按仅次于上座率定岗定编，但午餐上座率较低，那么厨房的很多人员中午时间基本上是空闲的，只有晚上一餐是辛苦的。再有，由于工作标准过于具体，前厅服务员有多少工作时间是无效劳动?餐厅空间设计有助效率原则吗?工作标准中有时间拒绝吗?，我们还可以所述大把这样的例子。餐饮企业目前普遍存在管理基础薄弱、管理秩序失调、管理效率低落、的组织结构刚性、资源浪费相当严重等诸多问题，无法适应环境持续发展的拒绝。
我们看见很多活生生的企业实例，大方向、大决策或许没有大错，但企业却做到不强劲做到旋即。问题就出有在科学管理的基本功，不谈规范，不立制度，不轻标准，继续执行不做到，必定要付出代价。
产品价值某种程度一双鞋，为什么耐克的6百多元;李宁的2百多元;特步的4百多元;361的3百多元?还是某种程度一双鞋，在地摊地买不过几十元，到了商场、专卖店，不会涨一百甚至几百。有人说道那是品牌的起到，还有人说道是因为在有所不同地方买，买的价格当然有所不同。不论你是自由选择买品牌，还是买文化。我们都必须否认，今天我们己经从产品生产时代转入塑造成产品价值的时代。
在产品供大于求的今天，谁能更佳的塑造成产品的价值，谁就不会获得最后的胜利。出售宝马车的人有时候不是最介意车子的本身跑得多慢，能进多久，他们出售的是宝马车的价值，即进宝马的感觉和进宝马的那种身份象征物。卖飞驰的人自由选择的是一种高贵的身份。
所以，企业不不应逗留在产品阶段，也不需要逗留在了解竞争对手阶段，以往因为市场容量极大、资源充裕，企业在经营的过程中需要获取产品或者服务，需要针对输掉作出差异化，取得市场和顾客的机会就不会不存在。但是今天的企业必须从问顾客市场需求的价值主张来进行的自己的竞争，这个时候不是产品、不是竞争对手，而是从构建自己对于顾客所允诺的价值主张进行，自己打破自己，唯有这样才可以取得顾客对企业的接纳，而这正是商业模式的概念。
某种程度一杯咖啡，口感、原材料、杯子大小都一样的情况下。在路边店卖是八块钱，老板赚到四块钱。在星巴克买三十八块，老板赚到三十四块。前者的利润率扣减必要和间接的全部成本后为百分之二十，而星巴克可以超过百分之五百以上，那么他们是如何做的?那是因为在星巴克喝咖啡，咖啡只是你消费的很少部分。
除了咖啡，你还要为星巴克的氛围、咖啡厅的环境，甚至还包括你要为你听见的每一首音乐买单。顾客忠诚度比较这样一个大大变化的环境而言，顾客满意度早已不需要检验企业与顾客的关系，必须从顾客满意度提高到顾客的忠诚度上。
Kotler认为维系顾客的关键是顾客失望，一个高度失望的顾客不会忠心于公司更加幸;公司有可能萎缩80%大于失望的顾客，40%有些小失望的顾客，20%无意见的顾客和10%一般失望的顾客，但是公司只不会萎缩1%~2%高度失望的顾客。而这个低失望的顾客就是忠心顾客。
对于企业而言，一方面必须在无约束条件下让顾客失望，从而取得顾客的忠心，培育和维系顾客忠心的关键是比同行作出希望让顾客更为失望。这必须企业更为用心的对待顾客，从顾客确实的市场需求抵达，而不是非常简单的减少资源，大力的去做到广告宣传。
另一方面可以减少约束因素，减少顾客忠心对失望的敏感性。即使在竞争充份的市场上，企业也可以通过会员制、总计消费奖励计划和俱乐部等多种形式来尽可能减少顾客忠心对满意度的敏感性，尽量持久地觅顾客。
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